Qualität beginnt im Vorstand!

Wichtige gesellschaftliche Aufgaben werden in Deutschland von gemeinnützigen Organisationen wahrgenommen. Ihre Gesamtzahl liegt zwischen 250.000 und 300.000, wobei der eingetragene Verein die häufigste Rechtsform darstellt.
Insbesondere im Bereich der Jugendhilfe sind »freie Träger«, als Verein organisiert und von ehrenamtlichen Vorständen geleitet, von überragender Bedeutung.
In den vergangenen Jahren haben sich die Träger der Jugendhilfe – wie viele andere gemeinnützige Organisationen auch – neuen Herausforderungen stellen müssen, insbesondere

Gleichzeitig müssen sie sich nicht selten mit dem Vorwurf des Dilettantismus im Bereich ihrer ehrenamtlichen Leitung auseinandersetzen.

Und in fast allen Fällen von Kritik an der Trägerarbeit lautet die erste Reaktion: »Wo war eigentlich der Vereinsvorstand«?
Wenn Trägern der Jugendhilfe oder auch generell gemeinnützigen Organisationen Dilettantismus in ihrem ehrenamtlichen Management vorgeworfen wird, dann rührt dies vor allem daher, daß bei Ehrenamtlichen im Bereich der Führungs- und Leitungskompetenz gegenwärtig in der Tat große Defizite bestehen. So groß oft ihr Sachwissen und ihr Engagement ist, so unzureichend ist ihr Führungs- und Leitungswissen. Bekannt aber ist, daß die Anforderungen an Führungs- und Leitungswissen zunehmen, je größer der Verantwortungsbereich wird und daß umgekehrt die Bedeutung reinen Sachwissens abnimmt. Dies gilt auch für ehrenamtlich geführte Organisationen.

Klarheit über Verantwortungs- und Aufgabenbereiche ist Voraussetzung effizienter Vorstandsarbeit. Vorstandsmitglieder gemeinnütziger Organisationen in Deutschland haben bislang nahezu keine Gelegenheit, sich auf ihre Tätigkeit vorzubereiten, sich dafür zu schulen oder eine fundierte Beratung in Anspruch zu nehmen.

Training, Fortbildung, Weiterbildung für ehrenamtliche Vorstände

In Deutschland gibt es bis heute viele Hinderungsgründe, ehrenamtliche Vereinsführung zu einem ernsthaften Gegenstand der Qualifizierung zu machen. Abgesehen von einer verbreiteten gesellschaftlichen Geringschätzung von »Vereinsmeierei«, ist ein praktischer einfacher Grund das Fehlen von Material.

Während die auf dem Markt erhältlichen – zumeist als Rechtsratgeber in Taschenbuchformat oder als Loseblattwerk geschriebenen – Praxisleitfäden weitgehend darin übereinstimmen, was Vorstände, orientiert an irgendeinem Idealbild, allgemein tun sollten, zeigen Befragungen von Führungskräften und Trainingserfahrungen mit Vorständen immer wieder, daß sich erfolgreiche Qualifizierungsangebote an den tatsächlichen, sehr unterschiedlichen Realitäten bzw. Herausforderungen der jeweiligen Vorstandsarbeit orientieren müssen.

Während einige Prinzipien der Vorstandsarbeit universell für alle Organisationen gültig zu sein scheinen (gewissermaßen Grundsätze »ordnungsgemäßer Vereinsführung« in Analogie zu den Prinzipien »ordnungsgemäßer Buchführung«) scheint es gleichzeitig markante Differenzen zwischen Trägern in Hinblick auf den Einfluß bestimmter Faktoren zu geben.

Zu diesen Faktoren gehören insbesondere:

»Erfolgsorientierte« Träger der Jugendhilfe jedenfalls sind heute gezwungen, den Schritt von der traditionellen Vereinsmentalität zum ehrenamtlichen Non-Profit-Management konsequent zu beschreiten.

Defizite

Obwohl es bislang keine systematisch erhobenen wissenschaftlichen Untersuchungsergebnisse zum Themenbereich »Führung und Leitung durch ehrenamtliche Vereinsvorstände« gibt, lassen sich doch einige Hauptprobleme benennen:

Ab einer bestimmten Größenordnung bzw. ab einem bestimmten Alter sind Konfliktfelder in der Kooperation zwischen Ehrenamtlichen und Hauptamtlichen von überragender Bedeutung für die Qualität der Arbeit eines Trägers.

Hier wiederum ragt die Achse »ehrenamtlicher Vorstand-Geschäftsführung« besonders heraus: »Wer führt beim Tanzen?« (siehe hierzu Rundbrief 2)

Ein Qualitätskreislauf für die Entwicklung von Vorständen

Im folgenden wird ein in der Trainings-, Schulungs,- und Qualifizierungsarbeit mit ehrenamtlichen Vorständen bewährtes Konzept vorgestellt, dessen praktische Umsetzung es Vorständen jedes Trägers ermöglicht, die eigene Arbeit kontinuierlich zu verbessern. Eine solche Herangehensweise, die die Gewinnung und Qualifizierung von Vorstandsmitgliedern als Teil eines kontinuierlichen Qualitätssicherungs- und Verbesserungsprozesses an der Spitze einer gemeinnützigen Organisation versteht, setzt an der grundlegenden Erkenntnis des Qualitätsmanagements an, daß Qualität grundsätzlich oben beginnen muß, und »Oben« ist bei freien Trägern immer der Vorstand.

Der Qualitätskreislauf setzt sich in seiner elementarsten Form aus vier Phasen oder Elementen zusammen, die im folgenden stichwortartig skizziert werden sollen.

»Ideeller« Ausgangspunkt ist dabei die Vorbereitung der anstehenden Vorstandswahlen:

  1. Festlegung der Anforderungen an Vorstandsmitglieder
  2. Gewinnung neuer Vorstandsmitglieder
  3. Einführung in die Vorstandsarbeit
  4. Erneuerung

Phase 1: Festlegung der Anforderungen an, Vorstandsmitglieder

Zu den einzelnen Arbeitsschritten gehören:

Festlegung der Ziele der Vorstandsarbeit im nächsten Jahr bzw. im Zeitraum der Amtsperiode

Grundlage für die Erstellung von Anforderungsprofilen für Vorstandsmitglieder ist die Bestandsaufnahme der Vereins- bzw. Verbandssituation (Ist-Analyse; Stärken-Schwächen-Analyse; Chancen-Risiken-Analyse).

Phase 2: Gewinnung und Rekrutierung von Vorstandsmitgliedern

Der Prozeß der Kandidaten/-innensuche, selten systematisch betrieben, gleicht im Kern dem »head-hunting«-Prozeß in der Wirtschaft, mit dem großen Unterschied, daß nur »ideelle« Anreize geboten werden können. Die einzelnen Schritte in dieser Phase:

Phase 3: Einführung und Einarbeitung in die Vorstandsarbeit

Wie an jedem »normalen« Arbeitsplatz setzt erfolgreiche Vorstandsbildung die gelungene Einführung an den neuen »ehrenamtlichen« Arbeitsplatz voraus. Es reicht nicht, Leute in den Vorstand zu wählen und dann ins kalte Wasser zu werfen. Hier stehen formale Varianten wie z. B. Einführungssitzungen und Vorstandshandbücher bzw. auch Systeme persönlicher Patenschaft u. ä. zur Verfügung.

Generell notwendig ist die Beantwortung der Frage: »Was muß ein neues Vorstandsmitglied über die Organisation wissen, um Führungsaufgaben verantwortlich übernehmen zu können?«

Phase 4: Erneuerung

Einen – vorläufigen – Abschluß findet erfolgreiche Vorstandsentwicklung, im Rahmen regelmäßiger interner Selbsteinschätzungen bzw. Erfolgskontrollen

Vorstandsbildung und -entwicklung werden so als mehrstufiger Entwicklungsprozeß behandelt. Einfach gesprochen: Es beginnt mit der Stufe 1: Der Bestimmung der Ziele und der Prioritäten für die kommende Saison, setzt sich fort über die Suche nach den besten Spielern (Stufe 2), der Einführung der Neuen in die Mannschaft, dem Training und der konkreten Praxis (Stufe 3) und endet gewissermaßen am Ende der Saison mit dem Erfolgscheck (Aufstieg, Klassenerhalt oder Abstieg) bzw. der Entscheidung: Wiederwahl oder Neuwahl (Stufe 4).

Auf jeder der einzelnen Stufen des Kreislaufs werden die zentralen Punkte bzw. Aufgaben bestimmt, die zu lösen sind, d. h. es werden die jeweiligen Inputs und Outputs festgelegt und dokumentiert (Checklisten, Handbücher etc.).

Hierbei sind die Outputs der einen Stufe gleichzeitig die lnputs der nächsten Stufe: Der Zyklus/Kreislauf ist auf diese Weises dynamisch und kontinuierlich. Im Prinzip kann man auf jeder Stufe ansetzen, um die Vorstandsarbeit zu verbessern, aber grundsätzlich ist die erste Stufe: »Festlegung der Anforderungen an Vorstandsmitglieder«, also der Zeitpunkt der anstehenden Vorstands- bzw. Neuwahlen der ideale Ausgangspunkt.

Bleibt eins der Elemente unberücksichtigt, führt dies auf jeden Fall zu einer Qualitätslücke, die sich irgendwann im Führungssystem bzw. im Management der Organisation bemerkbar macht.

Mit Hilfe eines derartigen Prozeßmodells – von der Formulierung von Anspruchsprofilen für Vorstandsmitglieder über die systematische Gewinnung der geeigneten Kandidaten/-innen, die Einführung in die Vorstandsarbeit bis hin zur Evaluation – ist es möglich, die Vorstandsarbeit bei freien Trägern qualitativ immer weiter zu entwickeln und damit die Qualität der ehrenamtlichen Vorstandsarbeit kontinuierlich zu verbessern.

Der Nutzen des hier vorgestellten prozeßorientierten Kreislaufmodells besteht im Kern darin, eine Non-Profit-Organisation praktisch dabei zu unterstützen, den Qualifizierungsbedarf in Hinblick auf die ehrenamtliche Führungsebene systematisch zu erkennen, daraus die notwendigen Qualitätssicherungsschritte ab- und einzuleiten und in der Konsequenz die Zielerreichung für die Gesamtorganisation zu verbessern.

Es gibt verschiedene Möglichkeiten, die Qualität in einer Organisation zu steigern. Die Erfolgversprechendste ist immer, damit an der Spitze zu beginnen. Hier sind die größten Multiplikatoreneffekte zu erzielen.

Und es wäre fatal, Qualifizierung der Vorstandsarbeit weiterhin als Eingeständnis der Schwäche und nicht als Teil einer dringend notwendigen Qualitätsoffensive zu nutzen.

Literatur

Generell zur Übertragung US-amerikanischer Erfahrungen auf deutsche Verhältnisse:

Aus: »Qualifizierung ehrenamtlicher Vorstände« – 1/ 1997 S. 5f, Autor: Hans Langnickel